Кадровый резерв

Кадровый резерв – это все те сотрудники, у которых есть требуемые умения и способности для руководящей должности, они также прошли отбор и квалификационную подготовку, числятся первыми на повышение.

Такая система дает возможность существенно сэкономить ресурсы, ведь позволит избежать затрат времени и денег на подбор персонала, его обучение и адаптацию работников к новому коллективу. С резервом можно избежать текучки специалистов. Если в компании хорошие условия труда, есть возможность подниматься по карьерной лестнице, поиск другого места работы теряет смысл.

Говоря о кадровом резерве, выделяют такие цели:

1. Минимальные последствия или их полное отсутствие в случае ухода сотрудника, который занимает в компании ключевую должность.
2. Обеспечение предприятия резервом профессиональных менеджеров, которые уважают и принимают корпоративную политику, готовы нести ее другим людям. Такие сотрудники активно принимают участие в развитии бизнеса.
3. Повышение мотивации для ценных сотрудников. С кадровым резервом существенно увеличиваются шансы, что талантливые лидеры не уйдут к конкурентам.
4. Поддержка отличной репутации работодателя – он замечает таланты каждого своего сотрудника и обязательно оценивает их по достоинству.
5. Минимизация затрат на привлечение, обучение и адаптацию нового специалиста со стороны.

В кадровом резерве до того, как начать его формировать, следует разработать перечень базовых должностей.

Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв

Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний.

В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован.

В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность. В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.

Во внешнем кадровом резерве все несколько иначе. Он состоит преимущественно из резюме тех специалистов, которые соответствуют требованиям компании для конкретной должности. Такие менеджеры могут быть приглашены в компанию как только появится или освободится какая-либо вакансия.

Для компаний более выгоден первый вариант формирования кадрового резерва, так как внешние базы данных кандидатов устаревают и не всегда своевременно обновляются. Предполагаемые кандидаты могут сменить сферу деятельности, получить повышение, выйти в декрет и прочее. Единственный выход – собирать сведения тщательно, постоянно дополняя их и обновляя базу данных.

Второй вариант рекомендуется использовать в том случае, если нужно найти редкого дорогостоящего специалиста.

Кроме того, внешним кадровым резервом могут пользоваться для привлечения сотрудников на решение определенных конкретных задач, т.е. не для постоянной работы. Если привлеченный специалист заинтересует работодателя, покажет себя наилучшим образом, возможен перевод его в штат постоянных работников.

При формировании кадрового резерва применяются различные модели:

1. Специалисты делают прогноз перемен в структуре компании. При этом предполагается потребность в замещении вакантных должностей на какое-то время. Период такого планирования в среднем составляет от одного до трех лет. Этот вариант менее затратный, нацелен на выполнение в первую очередь более приоритетных задач.
2. В компании определяют ключевые должности. Список резервных кадров составляется для каждой из них, даже если в планы руководства компании не входит замена данных сотрудников. Такая модель более надежная, но отнимает больше финансовых и временных ресурсов.

Формирование резерва кадров может быть ориентировано на то, что нужно компании – развитие или повышение производительности, качества работы. В первом случае персонал набирается для работы в новом направлении организации. Здесь не нужно ждать, чтобы желаемая должность освободилась. С развитием компании открываются новые вакансии.

Если цель предприятия – повысить эффективность, то резервистами могут замещать сотрудников, которые не справляются с нынешней должностью, что и приводит к низкой продуктивности.

Какие специалисты попадают в кадровый резерв

У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:

1. Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
2. Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
3. Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
4. Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
5. Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.

В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.

Как попасть в кадровый резерв

Попасть в список резервных кадров может далеко не каждый желающий. Принципы его создания такие:

• заинтересованность в кандидате – если таковой нет, то каким бы ценным ни был специалист, повышение его по должности невозможно;
• своевременность – замещение базовой должности должно быть выполнено сразу же, как в этом возникнет необходимость;
• актуальность – вся информация о сотрудниках, чьи данные находятся в кадровом резерве, должна систематически проверяться и обновляться, а составленный список не может действовать более двух лет;
• соответствие – каждый специалист может находиться в резерве, если ему по силу будет занимать вакантную должность;
• полезность – перечень кандидатов для формирования кадрового резерва создается с учетом текущих и будущих нужд компании;
• максимальность – запас работников необходимо формировать с учетом всех должностей (как руководящих, так и технических);
• объективность – претенденты оцениваются со всех сторон, в учет берутся их личные качества, приобретенные навыки, уровень мастерства, умение работать в команде, для менеджеров – умение управлять людьми, лояльность к компании и ряд других критериев;
• коллегиальность – решение о зачислении сотрудника к кадровому резерву должно быть принято общим решением, один человек не может одобрить кандидата;
• равность – личная оценка и предпочтения недопустимы в вопросе возможного повышения персонала;
• добровольность – без согласия самого сотрудника зачислить его к кадровому резерву невозможно.

Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы

Чтобы в кадровом резерве находились лишь нужные специалисты, он должен формироваться в правильной последовательности, с соблюдением основных шагов:

1. Сначала на основании общих критериев выдвигаются кадры. Делать это должны их непосредственные начальники, наставники или специалисты кадровой службы. Хорошо, если в организации работает линейный менеджер – он лучше остальных может определить потенциал всех специалистов.
2. Далее на основании предоставленной информации формируются общие списки возможных кадров на повышение.
3. Следующий шаг – определение максимального потенциала кандидатов. С помощью разного рода мероприятий определяются задатки лидера, уровень лояльности к компании, мотивации, особенности психики и личностные качества. Также важно определить, как относится претендент к его зачислению к кадровому резерву. Методы, которые применяются в такой ситуации, могут быть разными. Наиболее простые – психологическое тестирование, рекомендации. Но если руководство желает получить наиболее полный результат оценки, также рекомендуется использовать оценочные деловые игры и персональное интервью. Именно они помогут максимально точно определить, кого из претендентов стоит отнести к резерву, кому это не интересно, а кто хотел бы оказаться на более высокой должности, но не имеет для этого достаточно потенциала. Некоторые претенденты в это время могут отсеяться и сами. Обратная связь очень важна, поскольку позволяет понимать, кому действительно интересно находиться в кадровом резерве.
4. Когда все кандидатуры рассмотрены, формируется итоговый список. В нем четко указывается, кому какая должность резервируется.
5. Сформированный перечень претендентов предоставляется гендиректору, который его утверждает.

В разных компаниях такая модель может несколько отличаться. Находясь в резерве, работник понимает, что у него есть будущее в данной организации, что его старания не остались незамеченными. Это еще больше стимулирует его в работе, что выгодно для компании.

Принципы формирования кадрового резерва

Кадровый резерв имеет смысл, если базируется на твердых принципах:

• Актуальность.
• Соответствие.
• Перспективность.

Источники кадрового резерва руководящих должностей

Каковы источники резерва кадров на замещение руководителей:

• Сотрудники на руководящих должностях.
• Ведущие специалисты.
• Специалисты с достаточным образованием для руководящей должности.
• Сотрудники, которые хорошо зарекомендовали себя в ходе выполнения своих функциональных обязанностей.
• Молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.

По желанию руководства может формироваться также внешний кадровый резерв, из соискателей извне.

Как это происходит в России

Что обычно происходит в компаниях после того, как определена потребность в резерве? Стандартная практика российских компаний выглядит так:

• Составляются списки кандидатов.
• Определяется необходимость в обучении всех или некоторых кандидатов из составленного списка.
• Определяется, в какой форме целесообразнее всего обучать каждого кандидата, учитывая его индивидуальные особенности.

Как мы формируем списки резерва? Есть ряд методов:

• Анализируем отчеты, характеристики, результаты аттестаций, автобиографии и прочие документы.
• Проводим интервью.
• Наблюдаем за поведением сотрудника в различных ситуациях.
• Оцениваем результаты труда сотрудника и качество выполняемой работы.
• Сравниваем ключевые качества претендентов, формируем группы с высоким уровнем определенных качеств, важных для той или иной должности.

Как готовим кандидатов? Методы:

• Куратор (обычно непосредственный руководитель) готовит индивидуально.
• Проводится стажировка на своем или другом предприятии, в том числе и за рубежом.
• Проводится обучение – курсы, тренинги.

• Общая программа. Дает теоретическую подготовку.
• Специальная программа. Делит кандидатов по специальностям и предусматривает специальное обучение.
• Индивидуальная программа. Предполагает умения, навыки, знания, необходимые каждому конкретному специалисту.

• Принцип гласности. Важно, чтобы информация о замещаемых должностях и формировании кадрового резерва была открыта и доступна для всех сотрудников компании.
• Принцип конкуренции. За каждую руководящую должность должно бороться как минимум два кандидата.
• Принцип активности. Все заинтересованные в будущих вакансиях должны проявлять инициативу и активность.

Практики российских компаний

Что нового привносят разные компании в эту стандартную структуру формирования кадрового резерва?

Существует подход к формированию кадрового резерва, в основу которого закладывается модель компетенций. Это критерии, по которым оценивают и развивают резервистов. Эта модель не только вполне прижилась, но и поддается цифровизации, что стало особенно критичным с вынужденным переходом на удаленку.

Современный подход к модели компетенций – это:

• «Живые» компетенции, составленные на основе реальных потребностей руководителей предприятий.
• Универсальная модель, учитывающая не только вертикальную, но и горизонтальную карьеру.
• Оцифрованная модель.

Более упрощенная модель – интервью не всех руководителей, а отдельных управленцев, фокус-группы, на которые приглашаются от нескольких человек до нескольких десятков руководителей.

Универсальные компетенции – это компетенции, позволяющие сотруднику не просто подняться на ступень выше, но и занять любую должность более высокого уровня в пределах всей компании. Уровень мастера, среднего менеджера, руководителя отдела и т.д. для всей компании предполагает наличие определенных компетенций вне зависимости от специализации.

Для освоения компетенций сотрудникам предлагаются цифровое обучение и очные мероприятия, индивидуальные программы для самостоятельного обучения, групповые форматы, стажировки и обучение в топовых вузах страны.

Таким образом, свежие тенденции в модели компетенций российских компаний – универсализация компетенций и оцифровка модели.

За последний год появились новые компетенции, которые были включены в модель компетенций компаний.

Новые универсальные компетенции, которые российские компании включают в модель компетенций:

• Коммуникации. Для повышения уровня от сотрудников требуется быть хорошими коммуникаторами.
• Управление собой и своим временем. Стало актуальным при переходе на удаленку. Стало понятно, что в наступившие времена сотрудник должен быть более самостоятельным.
• Системное мышление. Сегодня крайне важно видеть не только свой отрезок или звено в общей цепи, а весь процесс целиком.
• Управление проектами и процессами. Проектный подход потихоньку внедряется в реальность каждой компании.
• Способность работать в условиях неопределенности. Кстати, у представителей поколении Y и Z этот навык уже сформирован. Остальные должны учиться встречаться с «черными лебедями», если планируют продвигаться по карьере.
• Мультикультурность. Diversity – в тренде международного бизнеса уже несколько лет, сегодня компетенция становится еще более востребованной. Если уметь смотреть на проблему с разных позиций, то вероятность найти нетривиальные решения повышается. А сегодня нужны альтернативные идеи, гибкость, поэтому важно выходить за рамки своей культуры и уметь слышать идеи из разных уголков мира.
• Осознанность. Руководитель проекта «Атлас новых профессий» Павел Лукша назвал осознанность ключевой компетенцией 21-го века. Она помогает сконцентрироваться на настоящем, не выпуская будущее из поля зрения.
• Межотраслевая коммуникация. Важно умение работать с проектами на стыке нескольких дисциплин.

Компании серьезно подходят не только к подготовке, но и к отбору кандидатов в резервисты.

Популярности набирает многоступенчатый отбор кандидатов. В компании готовится многомодульная программа подготовки кадрового резерва, которая предполагает предварительный конкурс.

К примеру, первый этап – формальный: наличие соответствующего образования и опыта. Далее, второй этап, – определение наличия перечня компетенций путем тестирования. Если компетенции недостаточны, формируется группа обучения.

Если кандидат проходит отбор, его ждет следующий этап – дистанционный тур, в котором будут определены необходимые качества и управленческий потенциал. И так далее. По результатам каждого уровня формируется потребность в обучении, рейтинг претендентов и обратная связь между участниками.

Претенденты проходят программу обучения, которая включает развитие необходимых управленческих навыков в соответствии с бизнес-потребностями компании. В обучение современные компании включают тренинги, деловые игры, групповые задания.

Горизонтальные связи в ходе формирования кадрового резерва

Тренд на коучинг затронул и процесс формирования кадрового резерва. Сегодня этот процесс ставит перед собой широкие цели: помимо основной, среди целей процесса – формирование корпоративной культуры, а также выстраивание горизонтальных связей. Это формирует культуру взаимопомощи между руководителями и развивает культуру коучинга в компании.

В Kimberly-Clark благодаря таким горизонтальным связям в ходе тренингов обучаемым назначаются наставники – руководители смежных подразделений. В результате активного взаимодействия – генерация идей, моделирование ситуаций, поиск решений – формируется сплоченная команда всей компании.

Этому способствуют игровые ситуации в ходе обучения кадрового резерва, выход из зоны комфорта, разного рода активность. Популярные форматы:

Примеры употребления на «Секрете»

_«»Норникель» занялся формированием кадрового резерва с помощью центра оценки компетенций на базе корпоративного университета. Таким образом, порядка 70% вакансий в компании можно закрыть за счёт уже имеющихся сотрудников». _

«Во многих организациях есть понятие внутреннего кадрового резерва, или talent pool. И компания и сотрудник в итоге выигрывают: яйца остаются в корзине (и часто это золотые яйца), человек получает новый челлендж в родной компании, а не уходит в поисках счастья к конкурентам».

(Управляющий партнёр рекрутинговой компании «Марксман» Инна Суматохина — в колонке «Разрешайте менеджерам переманивать сотрудников друг у друга».)

Нюансы

Кадровый резерв в коммерческих организациях создаётся, когда планируется расширение бизнеса, выход на новые рынки, запуск новых проектов. Резерв необходим, чтобы оперативно заполнять создаваемые рабочие места.

Формирование кадрового резерва регламентируется локальным нормативным актом «Положение о кадровом резерве». В нём прописываются ключевые моменты, в том числе критерии отбора кандидатов и организация работы с ними.

Формирование кадрового резерва для госструктур — более сложный процесс. По закону о госслужбе включение в кадровый резерв производится по результатам конкурсного отбора. В ходе него оценивают результаты служебной деятельности кандидата, его деловые и личностные характеристики.

Перечень критериев зависит от того, на какую должность претендует сотрудник.

В настоящее время резерв кадров госслужбы существует на нескольких организационных уровнях:

Для чего формируется и что дает кадровый резерв: цель отбора и создания руководящих кадров

Предварительный подбор специалистов (в том числе и с проведением различных испытаний) — это операция, решающая одновременно достаточно большое количество всевозможных задач:

• снижение текучести;
• экономия ресурсов;
• повышение общего уровня экспертности;
• становление системы преемственности в управлении;
• повышение лояльности со стороны работников;
• укрепление корпоративной культуры;
• формирование личной ответственности и так далее.

Причем каждая из перечисленных целей может достигаться путем развития собственных, отдельных групп профессионалов. В некоторых крупных компаниях резервисты делятся на мобильные, локально-общие и локально-узконаправленные команды.

Зачем и как создавать кадровый резерв компании

Наличие выстроенной системы кадрового резерва на предприятии является одним из главных факторов повышения эффективности бизнеса, также немаловажен резерв в государственной структуре.

Кадровый резерв решает сразу несколько важных задач:

• снижение текучести кадров;
• сокращение среднего срока на закрытие вакантных должностей;
• избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника;
• снижение средних затрат на закрытие вакансии;
• повышение лояльности, мотивации и вовлеченности персонала;
• постоянное функционирование эффективной команды;
• повышение конкурентоспособности организации на рынке.

Для выбора тактики формирования кадрового резерва (КР) первым делом необходимо проанализировать и подготовить бизнес-стратегию компании. Затем провести исследование причин текучести кадров, выявить проблемные позиции, цикличность увольнений и составить социально-психологический портрет увольняющихся.

Полученные сведения помогут понять, какие сотрудники должны занимать эти должности, как их развивать и определять критерии отбора персонала.

Для более объективной оценки можно привлечь внешних экспертов. Профессиональный взгляд со стороны позволяет иначе подойти к решению актуальных проблем, а в некоторых случаях – пересмотреть стратегию кадровой работы и практик.

Различают два вида кадрового резерва: внешний (привлечение соискателей извне) и внутренний или пул талантов (Talent pool) – привлекательный резерв из действующих сотрудников.

Как подготовить внешний кадровый резерв

Внешний КР не слишком популярен в России, хотя на самом деле это хороший источник кандидатов. Особенно в случаях, когда речь идет о замещении руководящих должностей, а действующие сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма.

Формальный подход к созданию внешнего КР, при котором происходит складирование резюме интересных соискателей до востребования, не принесет результата. Формирование пула резервистов – это сложный непрерывный процесс.

Взаимодействие с профильными вузами.

Это взаимовыгодное сотрудничество. Компания уже на начальных курсах выявляет перспективных студентов и «взращивает» их для себя. Учебное заведение также получает ряд преимуществ:

• предприятие становится источником кейсов для использования в ходе обучения;
• программы учебных дисциплин поддерживаются в актуальном состоянии;
• студентам (а иногда и преподавателям) предоставляется возможность пройти стажировку;
• выпускники гарантированно трудоустраиваются по специальности.

Работа с подходящими кандидатами, для которых пока нет вакансий

Если ранее соискатели проходили собеседование в компании, заинтересовали работодателя, но по каким-то причинам не были трудоустроены, стоит поддерживать с ними дальнейшую связь. Разумеется, при их согласии.
Отношения с резервистом должны носить активный характер.

Можно приглашать его на тематические мероприятия компании, а также регулярно сообщать об имеющихся вакансиях (оптимально – раз в месяц).

Работа с талантливыми молодыми соискателями

В эту группу входят кандидаты с высоким потенциалом, но у которых на данный момент не достаточно развиты «жесткие» навыки. Специалистов, как и студентов, можно курировать и помогать им до тех пор, пока они не достигнут необходимого уровня профессионализма. Например, приглашать на бизнес-мероприятия.

Сведения о резервистах вносятся в список, к нему подкрепляются документы, которые кандидаты предоставляли во время отбора (конкурсные работы, результаты тестирования и другие). Указывается дата зачисления в КР и время пребывания в резерве. Не реже 1 раза в полгода HR-служба должна актуализировать имеющиеся данные.

Критерии отбора в кадровый резерв

Строго регламентированного списка требований к резервистам нет. К самым распространенным относятся:

• возраст;
• образование (в том числе дополнительное);
• высокий уровень развития hard skills;
• стремление кандидата к саморазвитию, желание учиться;
• наличие необходимых soft skills;
• социальная и нравственная зрелость;
• рекомендации сотрудников из числа ТОП-менеджмента.

Тесты для кадрового резерва: что и зачем должно подвергаться оцениванию

Тестирование решает одну из самых сложных HR задач кадрового отбора – оценку потенциала кандидата, его перспективность и эффективность в новых условиях. Эта процедура значительно снижает риск зачисления в резерв «не того» человека.

Для принятия решения о внутреннем продвижении сотрудников или зачислении внешних соискателей в кадровый резерв применяются две группы тестов: тесты способностей и оценка потенциала.

Тесты способностей

Данные задачи используются для оценки резервистов при формировании КР и соискателей всех уровней на любом этапе приема на работу.

Как правило, они состоят из 3 блоков:

• числовой – оценивается способность к анализу числовых данных, информации, представленных в виде таблиц, умение производить расчеты и делать верные выводы;
• вербальный – оценивается способность к анализу, интерпретации информации, представленной в виде текста, умение делать выводы;
• логический – оценивается способность к анализу информации, представленной в виде кодов, абстрактных символов и знаков, умение определять логику и делать выводы на основе полученных данных.

Оценка потенциала

Их цель – выявление HiPo-сотрудников (от англ. «High Potential» – «высокий потенциал»), то есть наиболее перспективных, замотивированных и результативных.

Потенциал – это совокупность личностных характеристик, мотивов и особенностей мышления, которые позволяют человеку максимально быстро адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться высоких результатов в новых ролях.

В совокупности с тестами способностей тесты потенциала позволяют получить оцифрованный прогноз успешности кандидата на новой позиции.